En la manufactura pueden aparecer problemas de calidad mucho antes que una "no conformidad" o un rechazo dimensional. Y la realidad en muchas organizaciones no se vive desde este entendido.
Muchos de los problemas pueden comenzar en procesos que nadie observa directamente o desviaciones normalizadas por rutina y decisiones tomadas lejos del lugar donde realmente ocurre el trabajo.
La calidad es mejora continua y la implementación de sus prácticas dentro de operaciones lean o en la manufactura automotriz sugieren que el liderazgo efectivo no ocurre únicamente desde indicadores, dashboards o reuniones sino en el lugar real.
¿Qué significa GEMBA?
"現場" Gemba puede traducirse como "el lugar real" o "el lugar donde ocurre el trabajo", y en la manufactura, GEMBA es el piso de producción:
Líneas de ensamble, áreas de inspección, estaciones de medición, procesos de maquinado, laboratorios de calidad, almacenes y cualquier punto donde se genere valor o aparezcan problemas operacionales. Lugares donde son necesarias las estructuras que permitan a diferentes líderes, supervisores, ingenieros o gerentes observar directamente cómo opera el proceso y así, detectar desperdicios, validar estándares, identificar riesgos, fortalecer cultura, y tomar decisiones basadas en evidencia real.
¿Por qué los GEMBA Walks son importantes en Control de Calidad?
Los indicadores normalmente muestran consecuencias, mas no causas. La observación directa de cambios de comportamiento del proceso, problemas de repetibilidad, desgaste de herramentales o inconsistencias de mediciones son detectables si observados directamente.
Las variaciones de proceso, malas prácticas normalizadas, desviaciones dimensionales y falta de estandarización son detectables en un recorrido GEMBA.
Según Liker (2004), una de las bases del Sistema de Producción Toyota es que los líderes deben ir físicamente al lugar donde ocurren los procesos para comprender problemas reales antes de tomar decisiones.
A esto se le conoce como: "Go and see" o "Genchi Genbutsu"
Administrar la calidad únicamente desde reportes, KPI's, auditorías o análisis retrospectivos genera una mejora continua reactiva, por la desconexión entre liderazgo y realidad operativa.
Fortalecimiento de la cultura de calidad
Es posible dejar de percibir la calidad como una responsabilidad exclusiva del departamento de inspección. Según Imai (1986), la mejora continua es sostenible si se involucran a las personas directamente relacionadas con el proceso.
Por otra parte, muchos problemas de calidad aparecen por la desconexión o falta de interoperabilidad entre producción, ingeniería, calidad, mantenimiento y metrología.
Los GEMBA Walks facilitan conversaciones técnicas más rápidas, alineación de prioridades y resolución colaborativa de problemas, a tiempo que una mayor disciplina operacional:
- cumplimiento de estándares,
- procedimientos,
- instrucciones de trabajo,
- controles SPC,
- calibraciones,
- y prácticas de trazabilidad.
Esto fortalece sistemas de calidad como:
- ISO 9001,
- IATF 16949,
- APQP,
- MSA,
- y Core Tools.
GEMBA Walks y Metrología: una relación crítica
El aspecto clave durante un GEMBA Walk es validar cómo se generan los datos de inspección. Como sabemos, hay problemas cuyo origen va de sistemas de medición inconsistentes, por ejemplo. También es posible detectar cuellos de botella en inspección, tiempos excesivos de medición, variabilidad entre operadores y oportunidades de automatización metrológica, entre otras implementaciones Industria 4.0 que permiten complementar observaciones GEMBA con base en evidencia objetiva.
Lo que naturalmente mejora la velocidad de reacción el análisis de causa raíz y una mejora en la toma de decisiones.
Los GEMBA Walks no son auditorías
Es un error que se vuelvan inspecciones punitivas. El impacto real debe ser observable y medible en las evidencias: los problemas se detectan antes, se valida desde piso, el monitoreo se corrige y se reducen los retrabajos.
Su implementación tiene base en la observación, en hacer preguntas y escuchar activamente, analizar y gestionar la mejora continua.
Un recorrido GEMBA efectivo debe tener objetivos claros, estar enfocado en procesos, establecerse con base en la observación directa, generar preguntas técnicas, documentar hallazgos y derivar acciones concretas.
- Hacer preguntas abiertas: "¿Qué harías diferente?"; "¿Qué te impide cumplir el estándar?"
- Verificar el estándar vs la realidad: comparar lo documentado con lo ejecutado.
- Observar sin interrumpir.
En una industria donde la trazabilidad, repetibilidad, estabilidad de proceso y la evidencia objetiva son indispensables para competir, observar directamente el proceso se vuelve una ventaja estratégica.
Referencias:
Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan’s competitive success. Random House.
Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest manufacturer. McGraw-Hill.